企業組織百百種，但是從一個簡化後的角度來看，全球各地的企業行號主要可以分為兩種：一種為團隊凝聚力強、公司成員互相協助、大家一起成長的團隊，另一種則為公司部門各自為政、在互不過問或是互相踢皮球的氛圍下逐漸分化、衰敗的企業。

身為企業的經營者或是團隊的領袖，我們總是絞盡心思與腦力想要找到那個能打造第一種團隊、遠離第二種的祕方。有些人認為，一個團隊只要透過長時間的相處、互動，便能夠強化彼此的關係，進而加強團隊的凝聚力。於是，公司的人資部門可能就會舉辦各式各樣的嘉年華會、團隊建造營隊，甚或是團隊的主管會時常邀約同事們下班後去喝酒用餐、高歌狂歡。有些人則認為，公司要避免讓團隊落入第二種企業文化的方式便是提升公司的教育訓練、時常透過宣誓等行動來鼓舞團隊的士氣。

確實，這兩種團隊領導與治理方式都有其擁護者，也當然被認為具有其效用。但是，是否這些辦法總是能套用到每個團隊上面，又或者說是否不會因為時間而逐漸失去效果卻是常常被提出來討論的。

有些待在公司比較久一點的「老鳥」可能就會反映，第一種的團隊建造方式在他們還是菜鳥、剛加入公司時或許還不錯，但是長期下來這些沒有幾天就一次的團體聚餐、運動會等團體活動反而會讓他們身心無法負荷。甚至，對於那些公司主管並不會特別給予金錢援助的下屬來說，這樣的聚會說不定只是加速他們想要離職的想法而已。

尤其，當團隊的成員之間其實並沒有特別熟識、親密時，這樣不得不的聚會反而會造成反效果，讓人早晨醒來時開始產生抗拒、排斥去上班的想法。這樣的狀況在亞洲的許多國家特別嚴重，也因此常常被拿出來討論與檢討。這可能都是因為當地的職場工作者已經快無法承受這樣全天候的壓力與重擔，進而出現「過勞死」、「工作成效差」的現象。

而對於那些極力鼓吹完善公司教育訓練、福利措施的人來說，他們也會覺得一旦公司請來最厲害的講師、引進最好的設備與休閒娛樂設施、員工薪資與福利政策，他們團隊的績效就會蒸蒸日上，成為業界首屈一指的龍頭企業—雖然在達到這些指標以前，他們的股東可能會先氣急敗壞、急著跳腳一番。

這樣的思維與做法對於仍在草創階段或是沒有上市、上櫃（亦即背後沒有一大票投資人）等沒有雄厚財力的企業來說，是非常不切實際與危險的。甚至，過去有許多新創公司發展失敗的案例都顯示，當一個公司的團隊在沒有經歷過一定的努力和耕耘即擁有最優渥的薪資條件、福利計畫、工作環境時，他們從天使投資人那裏募來的經費便會在公司能自力更生以前即用鑿。

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如此說來，身為公司經營者或小主管的我們究竟該怎麼做，才能真的幫助到自己的員工或下屬，進而提升整體團隊的工作成果呢？

一項由Shanock & Eisenberger（2006）的研究或許能替我們解答。根據該項研究，一個員工在職場上的表現很可能是反映出他們內心感受到自己的主管提攜、扶持他們的程度。

Shanock & Eisenberger（2006）以Eisenberger等人在1986年提出的「組織支持理論」（organizational support theory）為研究根基，認為一個公司對待其內部主管或幹部的方式會以一個從上往下的涓滴式效應（trickle-down effect）影響公司最基層員工的工作狀況。換句話說，當部門的主管感受到自己被企業的經營、整體公司所支持時，他們就會願意投入更多的心力在教育、協助團隊下屬上面，最後當這些部屬也感受到主管的支持時，大家就能夠發揮最好的工作態度與表現。

根據「組織支持理論」，每個在職場上的人都會在工作的過程中發展出一系列針對自己的職場的看法和價值判斷，譬如說公司是否重視員工個人的利益、公司是否適當地表揚好表現者、公司如何對待員工。而根據Shanock & Eisenberger（2006），員工是否感覺到被自己的公司支持並不僅限於公司整體提供了哪些福利措施、教育訓練；員工的上司如何對待他、是否願意提供需要的協助與資源等等，都會間接影響到該名員工看待公司的觀感。

就好比如說，即便今天公司的基礎建設完善、軟硬體設備高級（比方說，有些公司設有健身房、休閒娛樂室），但是假如員工在處理專案的過程中遇到專業知識上的不足因而被客戶客訴或責備，而主管可能也沒有及時提供需要的協助、教導，甚至還責怪他沒把事情辦好、將責任全部推卸到他個人身上時，這個員工不僅會感覺到這位主管的冷酷，他同時也可能會認為自己的公司不是一個會善待員工的好公司。

又或是，當員工手上的業務碰上旺季、忙得不可開交的時候，他的團隊主管是否能夠敏銳察覺他快要無法負荷的狀態，並號召整個團隊一起協助完成他的工作，或是自己跳下去幫助他完成這項業務，也是一個影響員工如何看待企業氛圍的關鍵時刻。反之，當團隊的主管對下屬忙不過來的情況表現出事不關己、毫無犧牲自我成全對方的意圖時，他的同仁可能只會一邊加班一邊感到哀怨，越來越不喜歡自己的工作。

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不幸的是，當一個員工開始這樣看待自己所屬的企業時，他的工作表現當然便無法達到最好的狀態，更別說要幫助團隊成長。不僅如此，Shanock & Eisenberger（2006）也發現當員工開始感受不到自己的公司在乎自己的需要與福祉時，他們就會以冷漠回應旁人的需要，慢慢地便形成了「各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜」的負面文化了。

現在，讓我們重新回顧自己所帶領的團隊。當一件突發狀況發生時，身為主管的你，是否提供足夠的資源來協助你的下屬完成他們手上的任務呢？你是否時常主動以言語、訊息來表達對部屬的關心呢？還有，當下屬犯了一些工作上的錯誤、被上層直接點名提出來檢討時，你是把錯誤推到對方的身上，還是你會檢討自己是否有哪些教育不夠完善的地方嗎？又，當團隊夥伴並非因個人工作效率不彰而必須為了某項專案加班趕工時，你是否會在旁陪伴他們將工作告一段落，還是你只管自己要快點下班回家休息呢？

希望上述的這些問題都能幫助你我重新檢視自己，作為部門主管時，我們是否做好一個團隊領袖的榜樣之外，更是讓我們看清楚自己是否真能升任一個主管的職務。若是我們無法這樣支持、帶領自己的團隊，那或許卸下主管級讓給其他有意願與能力的人，也並非什麼壞事。

在我們每個人的一生中，工作職涯多半時候可能就會占掉我們三分之一的人生。期盼我們真的能妥善運用自己的職份與才幹，來做一個能真正帶出正面影響力的好主管。

References

1. Shanock, L. R., & Eisenberger, R. (2006). When supervisors feel supported: Relationships with subordinates’ perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology, 91, 689-695. https://doi.org.10.1037/0021-9010.91.3.689

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